LE CRM EN PHARMA

   

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Dossier Numéro 3
Juin 2000

Le CRM en Pharma:
en France, le train n’est pas encore parti

Définition

Qu’est-ce que le CRM en Pharma et quels sont les enjeux?

Le CRM (Customer Relationship Management ou en Français, GRC, Gestion de la Relation Client) a pour objectif d’acquérir et de fidéliser des clients rentables, en créant une relation privilégiée avec chacun d’eux, à l’aide d’outils d’automatisation et d’analyse informatiques.

Enjeux

Les premiers clients de la Pharma sont les Médecins (Généralistes, Spécialistes, Hospitaliers). 

Pour chacun des quelques 60 000 Médecins prescripteurs significatifs (25% des Médecins généralistes génèrent 50% des prescriptions, et 55% en génèrent 80%), les dépenses par réseau de visite médicale sont de l’ordre de 150 € par contact et l’enjeu de profitabilité brute est de l’ordre de 6 fois plus en moyenne.

Un facteur de 1 à 4 a été vérifié entre un prescripteur faible et un prescripteur fort.

Pour tout produit promu, 6 visites annuelles par un VM chez un prescripteur fort génèrent 3 fois plus de prescriptions qu'un seule visite annuelle, mais entre 6 et 10 la progression des prescriptions se ralentit pour atteindre un plateau. 

Plus encore, pour un produit en lancement, le facteur multiplicateur est de 5 et entre la sixième et la dixième visite annuelle la progression des prescriptions est encore marquée.

Mais les dépenses pour un médecin donné varient globalement beaucoup moins que la profitabilité générée : 

  • d’une part, les charges fixes sont très importantes par rapport aux charges variables ; 

  • d’autre part, un prescripteur fidèle à haut potentiel représente un enjeu jusqu’à 20 fois plus important qu’un faible prescripteur, sans que la cible puisse être visitée 20 fois plus souvent.

Cible de clientèle réduite et permanente, et, écarts de profitabilité potentielle très grands, constituent les deux arguments majeurs en faveur de l’implémentation du CRM en Pharma (individualiser, fidéliser).

Deux autres arguments poussent dans le même sens, issus de contraintes imposées par la tutelle administrative : 

  1. la baisse contractuelle du ratio des dépenses commerciales sur le chiffre d’affaires, obligeant à des choix drastiques et à une meilleure productivité de la dépense par médecin, 

  2. la nécessité d’ouvrir la cible de prospection à des non-prescripteurs qui ont acquis des rôles décisionnaires nouveaux (pharmaciens, payeurs, assureurs, pharmaco-économistes, épidémiologistes, voire associations de patients) obligeant à des redéploiements.

Options

La nécessité de l’implémentation d’une stratégie client sélective est donc primordiale en Pharma. 

L'introduction du CRM est au même titre primordiale dans le secteur de la Grande Distribution ou de le Banque, par exemple, mais pour des raisons très différentes : la base clients n’est pas la même, ni l’écart de profitabilité potentielle, ni le risques de zapping. 

Au contraire, même si l’on considère la population de patients, qui est aussi grande que la clientèle des secteurs Grand Publics, tout concourt à une réelle fidélité vis-à-vis des prescripteurs (maladies chroniques, patients âgés, approche familiale), ce qui induit le conservatisme du médecin pour le laboratoire qui l’a acquis comme client. 

Et, si l’on considère maintenant l’offre produit, tout concourt aussi à rendre le médecin conservateur (la durée de vie d’un produit, la rareté des innovations majeures susceptibles de déplacer un marché, la segmentation parcellaire permettant les niches commerciales), même si la concurrence est intense. 

L’enjeu majeur de la fidélisation des prescripteurs est donc davantage de nature commerciale que technique ou lié à des facteurs extérieurs.

Diagnostic

Quelle est la situation passée et les leçons à prendre en compte aujourd’hui ?

Les laboratoires pharmaceutiques n’ont attendu ni la mode, ni les outils informatiques du CRM, pour focaliser, cibler et privilégier la relation avec leurs prescripteurs acquis ou potentiels.

Les enjeux spécifiques à la Pharma sont également clairement apparus et les premières démarches envers la relation client, alors appelée «marketing one-to-one», ont été promues par des prestataires spécialisés dans la Pharma dans les domaines les plus évidents:

  • Gestion meilleure de la fonction commerciale par l’optimisation des tournées des visiteurs, SFA (sales force automation), encore appelé ETMS, voire le géo-marketing.

  • Gestion meilleure de l’interface client par la création de numéros de téléphone verts pour la réponse aux questions techniques des médecins.

Mais la majorité des laboratoires n’ont guère été plus loin dans la démarche, pour utiliser d’autres outils du CRM, pour assembler toutes les approches dans une même base de données intégrée, pour y adjoindre les outils performants du CRM analytique et ceux de profiling et de tracking offerts par Internet (les sites Internet actuels sont de belles vitrines, sans réelle relation client).

Revers de la médaille d’une initiation rapide au concept de la relation client. 
Suite à des initiatives dispersées et non coordonnées, le résultat, pour caricaturer, apparaît hétérogène, non inter-communicant, et souvent mal préparé pour les évolutions futures de la technique ou tout simplement des besoins. 
Les forces de ventes ont pu être mal formées, mal sensibilisées, mal initiées à l’informatique. De plus, les outils informatiques n’étaient pas vraiment nomades et communicant et les efforts demandés au "terrain" ont paru disproportionnés par rapport à ceux du "siège" ou aux bénéfices obtenus.

Les outils informatiques d’aujourd’hui répondent à deux types d’ouverture:

  • soit visant à améliorer la productivité du contact-client par automatisation, ciblage, relation privilégiée, collaboration (c’est le CRM-opérationnel et le CRM-collaboratif);

  • soit visant à découvrir de nouvelles causalités d’acquisition par le data-mining (c’est le CRM-analytique)

D'où, nouvelle déviance possible de l’objectif du CRM: l'effet pervers de la mise en exergue de la productivité informatique induite, seulement.

Même si les échecs ont été plus rares en Pharma que dans les autres secteurs de l’économie, le résultat obtenu a été parfois moins abouti, plus long et plus cher et surtout beaucoup moins utilisé-accepté par les utilisateurs que prévu.

Développements

Quelle serait le modèle de CRM idéal en Pharma, aujourd’hui et demain?

La question stratégique clé est donc pour aujourd'hui de véritablement entrer dans le concept du CRM, c'est-à-dire focaliser toute l'organisation sur la maximisation de la relation client.

Pas seulement les forces de ventes et éventuellement le marketing, mais aussi les départements des études (l'incontournable base de données relationnelle et son exploitation), de business intelligence, de soutien médico-marketing et de l'informatique opérationnelle, et de nouveaux départements comme le centre d'appels (call center) et Internet. Sans oublier les départements du back office (logistique, billing) pour la Pharma OTC ou générique pour lesquelles leur rôle est important.

Dans une démarche commune de synergie, pour apporter toujours plus de services individualisés à chaque client et le pousser vers plus de fidélité et vers des ventes additionnelles (up-selling et cross-selling) à plus forte profitabilité.

En interne, la réussite d’un projet de CRM s’accompagne d’un changement des mentalités et cultures -de fait, c’est un re-engineering- et d’une nouvelle dynamique grâce auxquels le management peut rebondir vers de nouvelles extensions : la plus évidente est le CRM des Ressources Humaines, encore appelé GRH, et s’il utilise un Intranet pour la communication, le e-GRH.

Et compte tenu de la dynamique actuelle du CRM (éditeurs de progiciels et outils informatiques plus interactifs et plus nomades), il ne faut pas être sorcier pour prévoir beaucoup de nouveaux développements à venir.

Nous les accompagnerons bien sûr, toujours avec l'objectif de créer plus de valeur client en Pharma.

 

Actualisation / Updating:  Jan 15 2017