CRM et ROI (Return on Investment)

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1001 QUESTIONS SUR LA RELATION-CLIENT EN PHARMA, VIA LE CRM, E-CRM

   

QUESTION ABRÉGÉEQUESTION ET RÉPONSE M.A.J.
CRM et ROI (Return on Investment) Comment décider d'investir dans un outil de CRM sur la base d'un ROI, après certaines déceptions «relatives» rencontrées lors de l'ère ERP ?

C'est vrai que certains DSI se méfient du CRM, après les difficultés rencontrées avec l'ERP qui n'intégrait pas vraiment la notion de retour sur investissement (ROI).

Voilà sans doute pourquoi les entreprises Pharma qui cherchent un retour sur investissement rapide préfèrent s'engager dans des projets de CRM locaux et modulaires, nécessitant moins d'accompagnement. Voilà aussi une bonne raison pour lister et quantifier, lors du cahier des charges du CRM ou de l'e-CRM, les gains de productivités attendus, le nombre espéré de clients potentiels nouveaux, ou mieux, fidélisés.

Le CRM est un investissement stratégique, mais les éditeurs et les consultants ont bien compris que le CRM n'était pas pour autant un gouffre de dépenses sans fond (comme ont pu l'être certains projets de l' ERP), surtout en période de stagnation ou de récession économique.

Et, la boutade, qui a circulé comme une traînée de poudre sur Internet (Comment gagner de l'argent avec le CRM ? Réponse: en investissant encore plus !), ne risque pas d'être oubliée.

Pour démontrer l'intérêt financier de l'investissement, les éditeurs et consultants proposent, dans la phase de détermination du cahier des charges, d'établir un ROI (Return on Investissement) prospectif.

Les gains de rentabilité relèvent de la diminution des coûts, de l'augmentation des ventes (notamment cross-selling et up-selling), de l'allongement de la durée de vie des clients, de l'amélioration de leur satisfaction, de l'amélioration de la productivité (trop mise en avant), de l'amélioration des processus (à ne pas négliger), de l'accroissement de la clientèle en nombre et en potentiel.

Les premiers calculs de ROI que nous avons analysés relevaient davantage d'indicateurs qualitatifs que de ratios financiers. Par exemple, augmentation du taux de satisfaction du client, fondée sur des agrégats hétérogènes. Il faut dire que le calcul est souvent délicat puisque les projets visent avant tout à améliorer la qualité de service à moyen terme.

Néanmoins la situation évolue et non seulement les indicateurs objectifs augmentent en nombre sensiblement pour chacun des modules concernés, mais encore leur nature change pour devenir de plus en plus quantitative. Certains éditeurs vont même très loin en proposant de se faire rémunérer, pour une partie variable, sur la base des gains financiers réalisés.Quelques points de repères très généraux :
  • Le CRM intégré dans une suite peut se révéler rentable en deux ans, mais quand le projet est bien ficelé et plus limité, un an seulement peut suffire (cela dépend évidemment aussi de al situation de départ).
  • Pour les mailings personnalisés de l'EMA, le ROI peut être très rapide : un vépéciste a démontré qu'il économisait 100.000 € sur un mailing dans toute la France. A raison de dizaines de mailings chaque année, le ROI est atteint en trois mois. A fortiori, pour l'e-mailing, mais les entreprises Pharma ne font pas de VPC !
  • Pour l'e-CRM, le ROI peut également être rapide car les changements des comportements des clients le sont aussi (mais veiller à analyser les gains sur longue période, c'est-à-dire en ne tenant pas compte des feux de paille).
  • Pour un SFA, c'est très variable, étant donné les solutions plus ou moins efficaces déjà implémentées auparavant.

Le CRM analytique doit aider l'entreprise Pharma à rentabiliser les investissements engagés dans le projet CRM et à évaluer cette rentabilité à court et moyen terme, en permettant à l'entreprise d'analyser l'augmentation de son chiffre d'affaires et les marges liées au projet.Il est donc indispensable d'assigner aux équipes de la «business intelligence» et à leurs consultants de calculer régulièrement la rentabilité des investissements CRM (ne serait-ce que pour justifier l'étape suivante !).

Bien sûr, l'évaluation de la rentabilité n'est jamais simple, car elle s'effectue dans un environnement mouvant où interviennent également des facteurs extérieurs, comme la concurrence. Et il ne faut pas oublier que le versant informatique du CRM (le ou les progiciels, plus le matériel nécessaire additionnel au SI existant) ne représente qu'environ un tiers de la dépense totale pour l'implémentation de la relation client.

Cependant, le CRM permet à l'entreprise de se focaliser sur les opportunités à plus forte valeur ajoutée potentielle. Par conséquent, la rentabilité est aussi quantifiable sur la base d'hypothèses de taux de retour, de taux de concrétisation, de gains de part de marché (à portefeuilles produit et concurrence constants), sans compter les gains de productivités administratifs. Après coup, il est même parfois possible de valider les hypothèses précédentes avec les résultats d'une campagne ou d'une action promotionnelle. Mais pas toujours, de nombreuses acquisitions ou fidélisations de prescripteurs initialisées grâce à un canal (le Web, le centre d'appel ou l'e-mail)... se concrétisent via des canaux plus traditionnels.
[Novembre 2001]

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