CRM et Re-engineering

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1001 QUESTIONS SUR LA RELATION-CLIENT EN PHARMA, VIA LE CRM, E-CRM

QUESTION ABRÉGÉE	QUESTION ET RÉPONSE	M.A.J.
CRM et Re-engineering	Le CRM en Pharma n'est-il en fait qu'un processus de re-engineering ? Étant donné les enjeux conceptuels, organisationnels et financiers, ainsi que le nombre de fonctions concernées dans l'entreprise, il est parfaitement légitime de considérer le projet CRM comme une opération de re-engineering (ou reconfiguration d'entreprise). En voici, les principales raisons : changement de culture, changement d'organisation, ré-allocation majeure des ressources, synchronisation des canaux d'informations, de sources diverses, «benchmarking» des processus internes et externes, mise en cause des routines, accentuation de l'informatisation des utilisateurs, et notamment ceux qui y sont le moins préparés ou formés, engagements financiers importants et récurrents. Les grands cabinets de conseil en organisation ne s'y sont pas trompés, qui ont créé des départements nouveaux spécialisés en CRM. Principale difficulté de ce re-engineering: la résistance au changement. Mais la vaincre n'est pas la solution à ce problème. Et, d'après les experts, le problème est encore plus marqué en Pharma qu'ailleurs. Explications: le cycle de vie plus long, les normes et contraintes à tous les niveaux, le taux élevé de profitabilité assuré par peu de produits (règle 80/20). Le projet CRM ne se limite pas à la technologie mais s'étend bel et bien à l'organisation de l'entreprise (la technologie est indispensable -qui peut aujourd'hui s'en passer ?- mais elle reste un moyen, un outil). Et de toutes façons, la résistance au changement caractérise les 2 dimensions. Le décloisonnement de cette organisation, son re-déploiement vers le client sont des priorités qui entraînent une forte résistance au changement; et cela malgré le soutien actif de la direction générale. Il est symptomatique de constater qu'en France, la communication sur le projet et l'implication des clients pour son implémentation sont minimales. Dommage ! Le CRM n'est pas un projet classique, balisé. Les questions clés à se poser sont donc sensibles. Quelle stratégie ? Quelle cible structurelle, organisationnelle, quels objectifs de productivité, quels «incentives» ? Quelles mobilisations au long cours ? Quel chemin critique ? Quelles priorités ? Quels collaborateurs ? Quels conseils externes ?	[Janvier 2000]

QUESTION ABRÉGÉE

QUESTION ET RÉPONSE

M.A.J.

CRM et Re-engineering

Le CRM en Pharma n'est-il en fait qu'un processus de re-engineering ?

Étant donné les enjeux conceptuels, organisationnels et financiers, ainsi que le nombre de fonctions concernées dans l'entreprise, il est parfaitement légitime de considérer le projet CRM comme une opération de re-engineering (ou reconfiguration d'entreprise).

En voici, les principales raisons :

changement de culture,
changement d'organisation,
ré-allocation majeure des ressources,
synchronisation des canaux d'informations, de sources diverses,
«benchmarking» des processus internes et externes,
mise en cause des routines,
accentuation de l'informatisation des utilisateurs, et notamment ceux qui y sont le moins préparés ou formés,
engagements financiers importants et récurrents.

Les grands cabinets de conseil en organisation ne s'y sont pas trompés, qui ont créé des départements nouveaux spécialisés en CRM.

Principale difficulté de ce re-engineering: la résistance au changement. Mais la vaincre n'est pas la solution à ce problème. Et, d'après les experts, le problème est encore plus marqué en Pharma qu'ailleurs.

Explications:

le cycle de vie plus long,
les normes et contraintes à tous les niveaux,
le taux élevé de profitabilité assuré par peu de produits (règle 80/20).

Le projet CRM ne se limite pas à la technologie mais s'étend bel et bien à l'organisation de l'entreprise (la technologie est indispensable -qui peut aujourd'hui s'en passer ?- mais elle reste un moyen, un outil). Et de toutes façons, la résistance au changement caractérise les 2 dimensions. Le décloisonnement de cette organisation, son re-déploiement vers le client sont des priorités qui entraînent une forte résistance au changement; et cela malgré le soutien actif de la direction générale. Il est symptomatique de constater qu'en France, la communication sur le projet et l'implication des clients pour son implémentation sont minimales. Dommage !

Le CRM n'est pas un projet classique, balisé. Les questions clés à se poser sont donc sensibles.

Quelle stratégie ? Quelle cible structurelle, organisationnelle, quels objectifs de productivité, quels «incentives» ? Quelles mobilisations au long cours ? Quel chemin critique ? Quelles priorités ? Quels collaborateurs ? Quels conseils externes ?

[Janvier 2000]